 Как построить успешную компанию в условиях «турбулентности» По оценкам экспертов, большинство открываемых в последние годы в России компаний, которые можно отнести к разряду высокотехнологичных, связаны с Интернетом: для старта достаточно компьютера, а отдача от виртуальной отрасли вполне реальная. Но попросите кого-нибудь из высокопоставленных чиновников, курирующих инновации, назвать российские IT-бренды и услышите все о тех же: главный отечественный поисковик, антивирус, автоматизированная система управления и учета на предприятиях, соцсеть… О национальных особенностях рынка информационных технологий и о том, чего не хватает для прорыва молодым предпринимателям, «МК» побеседовал с Арамом ПАХЧАНЯНОМ, вице-президентом ABBYY, стартовавшей еще в далеком 1989 году с электронным словарем. Фото: пресс-служба компании — Двадцать пять лет — исторический срок для российского бизнеса, не зря вас считают титанами российской IT-отрасли. Можете тех, у кого сейчас мандраж, подбодрить своими воспоминаниями? — Большая «турбулентность», как в то время, так и сейчас, содержит в себе и риски, и возможности. Хотя сегодня количество возможностей, доступных на расстоянии вытянутой руки, колоссально возросло. Тогда и года работы не хватало, чтобы немножко продвинуться вперед. Никто не понимал, что такое разработка программного обеспечения и как это можно продавать. Нам говорили: «Это все равно что продавать снег эскимосам!» — ведь в Советском Союзе считалось, что все программы попадают в некий фонд и они бесплатны. Может, из-за этого и криминал нами в лихие 90-е особо не интересовался, пронесло. В общем, когда мы приходили с нашим словарем Lingvo, который кругом и так «пиратили», над нами смеялись: «Ребята, вы хотите сказать, это вы сами сделали?!» Собеседники думали, мы держим их за дураков, никакие мы не разработчики и просто перепродаем то, что у всех есть и без нас. И все-таки мы попали едва ли не в единственную нишу, в которой отечественные программисты могли хоть чего-то добиться, — создавали продукты, где был значительный языковой компонент — кстати, и Яндекс, и многие другие отсюда же выросли; мы, например, после электронного словаря занялись системой распознавания текста FineReader. Поскольку все западные программы распространялись в России на пиратских дискетах, выводить на рынок любой местный аналог было бы бессмысленно. Но зато иностранцы не выпускали продукты, завязанные на русский язык... Когда рынок здесь постепенно окультурился благодаря нам и другим пионерам, в том числе 1С, Касперскому, Майкрософту, мы решили: пора идти на Запад. И вот тут борьба с российскими трудностями сослужила нам очень хорошую службу. Стараясь убедить соотечественников покупать программы, мы все время пытались прыгнуть выше головы, создать нечто исключительное, а в итоге не потерялись и на мировом уровне. Вообще, если ты не пытаешься сделать что-то, что вчера казалось невозможным, ты не выживешь. Когда Давид Ян придумал идею Lingvo — никто так не умел делать, поэтому она стала популярной. С Файнридером (FineReader) и вовсе случился казус… — Ой, я боготворю эту программу!.. В свое время она очень помогла в работе с архивами: вместо перепечатки сотен страниц достаточно было просто их сканировать и автоматически перевести графический файл в текстовый… — …Студенты ее тоже любят… (Смеется.) А как все получилось? Если для западных коллег-разработчиков главным кошмаром был перевод в электронный текст нечетких факсов, а полиграфия и распечатки с лазерных принтеров были «стерильны», то у нас даже многие издательства работали на трофейных машинах, вывезенных еще после Второй мировой из Германии. И такие тексты нам предстояло распознавать. В итоге, когда сравнились в 95-м году с западными конкурентами, мы подумали: «Господи, они же вообще не работали?!» Мы на голову были выше и сильнее, поэтому наш поход на Запад оказался успешным, и до сих пор во многих сегментах зрелого рынка мы лидеры по технологиям… Повторю: всегда надо делать что-то невозможное, тогда ты меняешь мир. А иначе у тебя будет очень средний успех, компании будет сложно привлекать самые лучшие таланты, потому что такие люди хотят участвовать в революционных проектах, им так нравится. С этим ничего не поделаешь… — Какой все-таки разный бизнес. Читала беседу из Лондона Чичваркина с Ксенией Собчак — там, конечно, свои «скандалы, интриги, расследования»… Какие самые трудные этапы пережили вы за четверть века? — Все проблемы, которые переживали страна и мир, ощутили и мы. Тяжелым был 1998-й. До этого все очень быстро шло в гору, нам казалось, не будет хватать людей для расширения. Даже тех, кто, образно говоря, стоял в очереди на увольнение, держали в штате. А тут стало понятно: пора, процентов десять персонала сократили. Хотя все ценные люди остались. В отличие от многих предприятий мы смогли не уменьшать зарплаты в долларовом выражении, так как значительную долю продаж уже делали за границей. Правда, сразу выплатить деньги не получалось, и пообещали вернуть долг, когда настанут времена полегче. Зато через год был большой праздник, на парковке появилось много новых машин! Сильно усложнил жизнь «кризис доткомов» (от англ. dot com — «точка ком»; на рубеже веков случился бум интернет-компаний, традиционные бизнесы бросились продавать свои услуги в Сети, акции интернет-компаний резко взлетели; в 2000 г. так называемый «пузырь доткомов» лопнул. — «МК»). Я отлично помню, когда был бум доткомов, нам все говорили: да зачем нужны ваши непонятные алгоритмы, программы?! Вот же дело, деньги!!! А мы отвечали: мы не верим, что можно, написав левой ногой буквально полторы строки кода, продать компанию за 100 млн долларов и считать, что все хорошо. «Кризис доткомов» подтвердил нашу правоту. Мы всегда внимательно смотрели на тренды: какие-то нам нравились, даже эмоционально, хотелось быть внутри их, и все получалось; а были тренды, которые не нравились, и потом оказывалось, они действительно тупиковые. Нельзя сказать, будто мы всегда все угадывали, но раз еще существуем, развиваемся — значит, наверное, чаще были правы. — По Сети гуляет веселая картинка — фото парней не от мира сего с юным Стивом Джобсом во главе и подпись: «А вы бы инвестировали их?» Американская компьютерная культура, как известно, росла в гаражах, а вы как? — Мы выросли из детского сада. (Смеется.) Вернее, сначала была квартира, но об этом уже мало кто помнит. Действительно, начало нашей компании было положено в детском садике — мы официально арендовали там помещение: из-за демографической ямы группы не наполнялись, и администрация смогла выделить нам одно крыло. Запомнились две вещи: ужасная малышовая еда, которую нам предоставляли по договору с кухней, и маленькие унитазики, причем по парочке в каждой кабинке. В садике мы просидели несколько лет, потом выросли и пошли… сразу в университет, в общежитие Бауманского университета; оттуда — на бывший военный завод в районе «Савеловской», где снимали помещение, и вот сейчас практически полностью арендуем здание. У нас уже за 1200 сотрудников и еще 900 на аутсорсинге, выполняют наши заказы со стороны. Между прочим, костяк команды — инженеры Московского физтеха — почти полностью сохранился на протяжении 25 лет. Изначально всем продвижением занимался Давид, Сергей Андреев и еще несколько человек. Я пришел в начале 93-го, и за это время уже был дизайнером и техническим писателем, разработчиком, продавцом, руководителем продуктового департамента, сейчас — директор школы. Это такой элемент корпоративной культуры — быть способным меняться, вместо того чтобы «все и вся снести и построить заново». — Интересно, как вы новеньких набираете? Сейчас модно тесты устраивать, вроде: быстро назовите пять способов, как использовать карандаш... — Есть такое понятие у специалистов по работе с персоналом — «свои люди». Смотришь на человека, разговариваешь обо всем на свете: о природе, увлечениях, зачем к нам приходит — и понимаешь, что мы объединены общим восприятием вещей. Конечно, всем соискателям задаем задачки на сообразительность — разные по сложности: для разработчиков, маркетологов, — проверяем «базовый интеллект». Ну, например, такая — ей лет десять, поэтому могу рассказать: на входе в комнату три выключателя, внутри три лампочки, вы можете зайти только один раз в комнату. Как понять, какой лампочке какой выключатель соответствует? — И?.. — На несколько мгновений нажимаете один выключатель и отпускаете, включаете второй и заходите: горячая лампочка — первый выключатель, горящая — второй, оставшаяся холодной — третий… Вообще, для людей важно, чтобы компания внутри была такой же, как она видится снаружи. Это очень мотивирует, когда понимаешь, что ты никого из клиентов не обманываешь с точки зрения целей компании. И мы принципиально выбираем тех, кто ориентируется не на заработок, а на интерес к делу. (Мы беседуем на форуме Winning the hearts в «Сколково», где компании-лидеры делятся, как вдохновить коллектив. — «МК») — Смотрю по многочисленным конкурсам стартапов, везде перекос в интернет-проекты, а новых звезд в отрасли так и нет, почему? — Нет амбиций. Не берут идеи с размахом на весь мир, концентрируются на копировании уже существующих, может, с какими-то улучшениями. Внутренний рынок сейчас выглядит достаточно привлекательным, и на нем замыкаются. Очень часто модель мышления выглядит так: давайте, пока успешный иностранный проект на российский рынок не пришел, сделаем здесь что-то очень похожее, а затем, глядишь, окрепнем и будем с ним «бодаться» в мире. Но к моменту, когда вы станете сильнее, «бодаться» уже бессмысленно. Прогресс не вакуум. Все хватают на лету. Я не удивлюсь, если окажется, что Фейсбук брал какие-то идеи у ВКонтакте… Проблема еще и в том, что российский венчурный капитал по своему менталитету очень похож на банк: люди не хотят терять деньги НИ ЗА ЧТО. Вкладываясь, инвесторы сразу начинают спрашивать: а когда вы нам вернете, а сколько, а что, если не вернете? Это неправильно. Венчурные фонды должны брать на себя длинные риски. Вкладывать в надежные вещи — значит, вкладывать в копию чего-то. Игра закончена. Все говорят, что у нас потрясающие мозги, но мало кто верит в результат их работы. Инвестируют скорее красивую web-формочку, красивую идейку, чем что-то технологичное, что выстрелит сильно, но чуть позже. Хотя такие компании есть. Их просто не очень видно, они сидят в серединке цепочки добавленной стоимости крупных западных решений. Например, есть российская компания, которая занимается технологиями сжатия звука и видео и поставляет их практически всем крупным игрокам на рынке: «Эпплу», «Гуглу», «Майкрософту». Есть команда, которая берет обычные складские машины и делает из них самостоятельно передвигающихся роботов — никто в мире даже близко ничего подобного не создал. Множество технологий, используемых Роскосмосом, разработаны частными командами. В чем еще причина отставания? В России пока только возникает «культура синергии», когда разные компании открыты друг другу, делятся идеями. А новое рождается на стыке отраслей. Примерно год назад я побывал в MIT — Массачусетском технологическом институте. Знаете, как там устроены лаборатории? Заходишь — сразу стоит диван, телевизор, чай, кофе, к тебе кто-то тут же подойдет познакомиться, рассказать, над чем работает, все стены в лабораториях прозрачные... — Кажется, стартаперских тусовок и у нас уже достаточно. — Нет критической массы. В Кремниевой долине зайдите в любое кафе: там все жужжит, люди подсаживаются к незнакомым, расспрашивают, рассказывают, не боясь, что идею уведут. Весь смысл — найти того, кто сможет сделать лучше, и объединиться с ним. Конечно, патенты никто не отменял, но, учитывая, сколько идей гибнет в ноль каждую секунду, лучше пусть Цукерберг сделает твое приложение вместо тебя, да и ты долю получишь… — Что сегодня нужно, чтобы успешно стартовать в Москве? — Выигрывают те, кто делает реальное дело с диким драйвом; у кого есть серьезный научный потенциал: в области физики, химии, биологии, математики. Но я бы не стал замыкаться именно на Москве, в столице ситуация некоторой пресыщенности, в том числе идеями. Сужу даже по работе в фонде посевных инвестиций РВК. Региональных проектов стало больше. Когда к нам заходят эти люди — сразу бросается в глаза их напор, агрессия, страсть — это ребята, рвущиеся к цели. Московские нередко заходят такие лощеные, говорят «финансовым» голосом, циферками... Возникла определенная поляризация, разность потенциалов, которая должна создать движение. Уверен, следующая волна развития России — это регионы. — Похоже, Москве расслабляться не стоит. В какую сторону будет двигаться интернет-индустрия, за что хвататься? — Интересно все, что делает компьютер умнее и позволяет ориентироваться в потоке информации. За этим будущее.
|
Путин решил поддержать креативный класс
