  Фото: BFM.ru Мало поставить перед собой и своей компанией амбициозный план — нужно знать, как обеспечить его выполнение, утверждают авторы книги «Исполнение. Система достижения целей» Ларри Боссиди и Рэм Чаран, вышедшей в издательстве «Альпина Паблишер». Ларри Боссиди — председатель совета директоров и генеральный директор объединенной компании Honeywell International, одного из лидеров в сфере электронных систем управления и автоматизации, чья рыночная стоимость оценивается в 25 млрд долларов. В 1991-1999 годах работал исполнительным директором компании Allied Signal, где провел широкомасштабную программу преобразований, превратив предприятие в одну из самых успешных и уважаемых компаний в мире. Под его руководством компании в течение 31 квартала показывала 13-процентный и более рост дохода на акцию. Рэм Чаран — советник генеральных директоров и топ-менеджеров различных компаний, от небольших до входящих в список Fortune 500, в числе которых — General Electric, Ford, DuPont, EDS, Universal Studios и Verison. Преподавал в Гарвардском и Северо-Западном университетах. Чаран — автор книг и статей для журналов Harvard Business Review и Fortune. Имеет степень доктора философии и диплом MBA Гарвардской школы бизнеса. Ни для кого не секрет, что часто стратегические планы компаний так и остаются на бумаге. Все сотрудники поддерживают проект или начинание, но затем все благополучно проваливается. Причина: руководство, придавая слишком большое значение общей стратегии и философии компании, считает, что механизмы воплощения их идей на практике — это тактическая работа, которой должны заниматься их подчиненные. Многие главы компаний тратят массу времени на изучение и внедрение новых методик руководства, но не могут наладить культуру исполнения. «Такие руководители строят дом без фундамента», — считает Лари Боссиди. Книга «Исполнение» была написана Боссиди и Чараном почти десять лет назад, когда вряд ли кто-то предполагал, что через несколько лет мировым экономике и бизнесу предстоит пережить глубочайший со времен Великой депрессии и Второй мировой войны спад. «Никому не дано предвидеть, что готовит нам будущее, но изменения будут происходить, и к ним надо быть готовыми», — советуют авторы книги. Базовые бизнес-процессы остались прежними: это стратегическое планирование, управление персоналом и основная деятельность. Но глобальные перемены изменили и методы, которые обеспечивают их работу. То, как разные методы исполнения намеченного могут сказаться на бизнесе, Боссиди и Чаран наглядно показывают на примерах новейшей бизнес-истории. Например, глава JPMorgan Chase Джейми Даймон и уже бывший гендиректор Citigroup Чарльз Принс. Оба — авторитетные, опытные и талантливые, но JPMorgan вышел из кризиса с честью, скупив почти за бесценок активы тонущих Bear Stearns и Washington и Mutual. А Citigroup не смогла удержаться на плаву, накопив на своем балансе «токсичные» активы, и Принс 4 ноября 2007 года был вынужден подать в отставку. Почему так произошло? Главный ответ, как считают Чаран и Боссиди, детально разбирающие систему управления в двух финансовых гигантах, в том, что «Даймон у себя в JPMorgan методично выстраивал систему исполнения», чего нельзя было сказать о тактике Принса. Помимо анализа заслуг и промахов в руководстве JPMorgan и Citigroup, в книге «Исполнение. Система достижения целей» разбираются и другие примеры деятельности компаний-лидеров (или утративших свое лидерство из-за того, что их менеджмент не сумел привить в компании культуру выполнения задач и достижения результата). В их числе — Xerox, Lucent Technologies, EDS, General Electric, Honeywell International и AT&T. |
