Прусскую армию поставили в пример бизнесу

Знание военной истории может очень пригодиться в управлении бизнесом. Стивен Банге (Stephen Bungay) больше известен как автор книг о Второй Мировой войне. Но благодаря 17-летнему опыту работы в Boston Consulting Group, он также уверенно ориентируется в вопросах корпоративного управления, причем знание истории помогает ему в анализе бизнес-ситуаций. Свое видение он изложил в новой книге — The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions and Results («Искусство исполнения: как лидеры ликвидируют разрыв между планами, действиями и результатами»).

Основная мысль Банге в том, что даже наиболее удачно сформулированные стратегии часто терпят крах из-за расхождения между собственно планом и его реализацией. Неопределенность внешней среды зачастую приводит к тому, что любые планы оказываются ненужными еще до того, как закончится их обсуждение в переговорных. Кроме того, далеко не всегда все однозначно понимают, что именно требуется делать. И в конечном итоге результаты на рынке тоже оказываются неожиданными.

Банге прибегает к опыту военного командования и делает предположение, что вместо четко прописанных планов действий руководству лучше обозначать запланированные цели и позволять своим подчиненным самим интерпретировать, что необходимо для их достижения, так чтобы каждый следил за реакцией рынка. Это новый взгляд на тему, о которой уже много было написано.

«Отличие заключается в том, что Банге использует свои знания истории военных кампаний, чтобы показать на их примере основные принципы руководства, и переносит их в контекст современного бизнеса», — цитирует сайт Amazon.com отзыв главы информационного агентства Thomson Reuters Том Глосер (Tom Glocer).

Опыт работы в качестве гендиректора, консультанта по вопросам менеджмента и историка позволяет Банге с предельной ясностью определить суть руководства и искусства воплощения стратегии. В начале своей книги автор сообщает, что он управляющий современной корпорации и хочет показать, как уроки военной истории можно применить к миру бизнеса. Казалось бы, очередной гуру корпоративного управления вновь оседлал своего любимого конька. Но очень скоро становится понятно, что скепсис этот необоснованный, пишет о книге обозреватель The Wall Street Journal.

Книгу Банге нельзя отнести к разряду пространных измышлений о роли лидера на общую тему «Как Наполеон или, к примеру, Александр Македонский реструктурировал бы General Motors».

Интерес Банге к военной истории Пруссии и затем Германии связан с тем, что в течение многих лет эта армия почти всегда добивалась превосходства над своими соперниками. Опыт организации громадной военной структуры, за долгий период доказавшей свою высокую эффективность в самых сложных условиях, может, вероятно чему-то научить бизнес-лидеров. В первую очередь — тактике выполнения боевой миссии Auftragstaktik. Речь идет об ориентации на конечный результат миссии, основанной на самостоятельности действий подчиненных, которым со стороны начальников ставится только общая цель и создаются условия для ее достижения.

В мире бизнеса такой подход позволяет добиваться порядка и четкого движения к цели вместо жонглирования пустыми понятиями, которые часто принимают за управленческую мудрость, пишет The Wall Street Journal.

«Реконфигурация традиционного портфеля не означает, что нужно заново изобретать колесо, речь идет о применении рычагов накопленных знаний для оптимизации результатов и получения безусловного преимущества...» — такие или подобные формулировки по ходу управленческих совещаний неоднократно приходилось слушать, наверное, каждому.

В первой же главе своей книге Банге рассказывает о корпоративном собрании, на котором гендиректор выдает подобную фразу, а потом оказывается совершенно застигнут врасплох простым вопросом подчиненных: «А что конкретно от нас требуется?»

Обращаясь к истории, Банге проводит мысль, что устрашающая мощь прусской армии была связана не с блестящими способностями генералитета и не с тем, насколько хорошо формулировались стратегии. Скорее дело было в умении выполнять стратегические задачи, и выражалось это в стиле командования, при котором больше всего ценилась гибкость и неординарность мышления в рамках четко определенной цели.

Чем лучше младшие звенья иерархии представляют себе общую стратегию, частью которой они являются, тем лучше и быстрее они могут отвечать на меняющиеся обстоятельства. Когда что-то идет не так, они могут на своем уровне принять меры без необходимости запрашивать распоряжения у вышестоящего звена. При такой организации подразделения должны знать, чего они не могут предпринимать, равно как и что они могут делать.

Как это применить к руководству бизнесом? Банге приводит различные примеры. Трейси, служащая регистрационной стойки аэропорта, сможет сама решить, пропускать или не пропускать опоздавшего пассажира после окончания регистрации, если будет знать, что именно важно для авиакомпании. Если более приоритетным является сервис и основная доля доходов перевозчика поступает за счет часто путешествующих клиентов в премиальном классе, то когда на регистрацию опоздал именно такой пассажир, она попытается все-таки посадить его в самолет. Если речь идет о бюджетной авиакомпании, где каждый отдельно взятый пассажир существенно не влияет на поток выручки и важнее всего эффективность, Трейси, вероятно, не будет этого делать. Поэтому ей необходимо знать, что важно для компании.

Банге подчеркивает, что условием успешного менеджмента часто является скорее удачное исполнение, а не столько удачное составление плана. Он добавляет, что все это не ново и в значительной степени очевидно. Но многое теряется за отчаянным повторением ключевых формулировок, которые, по мнению управленцев, могут придать какую-то дополнительную значимость их стратегиям, тогда как у подчиненных может даже не быть четкого понимания, что необходимо делать и зачем.

В конечном итоге победа в бою достигается не абстрактными прилагательными и неоднозначными распоряжениями. И в бизнесе тоже.