Учитесь делать чужие идеи своими

Слово инновации, особенно модное сейчас в России, повторяется в кабинетах топ-менеджеров от Нью-Йорка до Сиднея не реже, чем в нашей стране. Ведь инновации могут быть источником монопольных прибылей и устойчивого роста компаний. Правда, до тех пор, пока не приходят имитаторы. Одед Шенкарв книге «Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи», вышедшей в издательстве «Альпина Паблишер», рассказывает о том, как правильно заимствовать чужие идеи с пользой для себя.

Одед Шенкар возглавляет совет Ford Motor Company по управлению глобальным бизнесом. Окончил Еврейский университет в Иерусалиме. Имеет степень доктора философии Колумбийского университета. Преподает в Кембриджском, Бирмингемском, Пекинском университетах, Центре IDC в Израиле и др. Консультирует различные компании США, Великобритании, Японии, Кореи, Китая, Израиля, в их числе Wal-Mart, Battelle, а также правительственные и международные организации.

Основатель крупнейшего в мире ритейлера Wal-Mart Сэм Уолтон говорил: «Почти все, что я сделал, скопировано с других». К примеру, идею открытия гипермаркетов он привез из Бразилии.

Сейчас доля скопированных брендов по всему миру составляет 80%, а 34 из 48 важнейших инноваций на момент их исследования уже были скопированы. Но, несмотря на широкое распространение этого явления, к имитации по-прежнему принято относиться настороженно, поскольку она противоречит идеалам индивидуализма и независимости.

Тем не менее, преимущества имитаторов настолько очевидны, что недооценивать их уже было бы глупо. Имитаторы получают бесплатный билет в успешное будущее, не тратя средства на НИОКР и рекламу, поскольку новый продукт уже известен покупателю. В то время, как инноваторы прокладывают новые пути и платят за это немалые деньги. При этом окупаемость этих вложений вряд ли способна порадовать — по результатам глобального исследования с 1948 по 2001 годы выяснилось, что они получают лишь 2,2% чистой приведенной стоимости своих нововведений, поскольку резкое повышение прибыли носит кратковременный характер. Остальное достается имитаторам за меньшую плату, полагает Одед Шенкар. Финансовые затраты на имитацию составляют 65-75% от затрат на инновацию, а временные — примерно 70%.

Идеи сокращения расходов на инновации, похоже, часто нравятся и инвесторам. Когда фармацевтическая компания Valeant объявила о сокращении расходов на НИОКР, ее акции взлетели на 60%. Сегодня даже сектор венчурного капитала, который традиционно вкладывается в инновационные продукты, для снижения риска портфеля поддерживает проекты, основанные на имитации. Десятки китайских имитаторов YouTube были профинансированы венчурными фондами. А сами имитаторы создают свои кластеры, наподобие Кремниевой долины, Герцлии в Израиле и Кембриджа в Великобритании. В Китае, к примеру, производители сотовых телефонов создали кластер в Шэньчжэне.

Увеличению темпов перенимания чужих идей остается только удивляться. Средний срок массового распространения копий сократился с 23,1 года в период с 1877 по 1930 годы, до 4,9 года — с 1940 года. При этом сокращаются и периоды безраздельного властвования изобретенных продуктов на рынке: если в 1961 году период до появления копий составлял 20 лет, то уже к 1985 году он сократился до 12-18 месяцев. Это означает, что ваше изобретение уже через год начнут использовать ваши же конкуренты. Так, копирование мини-вэнов Chrysler заняло десятилетие, а китайская копия малолитражек General Motors — QQ — появилась уже в течение года.

При этом способов защиты от имитаторов становится все меньше. Бренд вовсе не является стопроцентной защитой от имитации. Мало того, что его можно просто купить. Потребителя по всему миру все больше интересует соотношение цены и качества, а потому по всему миру растет ценность частных торговых марок.

Патентная защита — тоже не панацея, поскольку патент можно оспорить или обойти. Имитаторы могут легально скопировать продукт, слегка изменив его и подать заявку на патент для новой версии продукта с минимальными отличиями. А расходы на регистрацию патента могут оказаться запредельными.

Адам Смит считал, что имитация — это искусство

Эта книга — вовсе не гимн имитации. Профессор Шенкар отнюдь не призывает копировать чужие идеи. Он призывает делать это с умом, четко представляя себе что, у кого, где и когда имитировать. Адам Смит считал, что имитация достойна статуса искусства. Чтобы стать искусным имитатором, нельзя слепо следовать формуле конкурента, если вы не обладаете его возможностями. Имитация должна быть частью общей стратегии развития. И мудрее всего стать имоваторами, то есть теми, кто успешно сочетает инновации и имитацию и вносит улучшения в копию.

Компания Apple, которая поддерживает имидж инноватора, в 2006 году на выставке своих продуктов организовала выступление двойника Элвиса Пресли, чтобы подчеркнуть, что имитация никогда не сможет превзойти оригинал. Но сама компания меж тем тоже неоднократно прибегала к имитации. Так, к примеру, визуальный интерфейс Mac был бесплатно получен от исследовательского центра Xerox.

Apple скопировала и усовершенствовала концепцию розничных магазинов Gateway. Apple — мастер сборочной имитации. Компания следует по пути своих предшественников, комбинируя их идеи для создания своих новых технологий. Сам Стив Джобс говорил: «Не пытайтесь произвести следующую революцию, а просто производите качественные и доступные по цене товары».

А компания Disney пришла на рынок позднее уже существовавших мультипликационных студий, но это было ее преимуществом. Ведь она использовала уже имеющие технические новшества студий, но и избавилась от ограниченности сюжетных линий и отсутствия характерности главных героев.

Не бойтесь имитировать. Но если вы решились следовать инновациям других, постарайтесь быть первым. Ведь занять место первого последователя, до того, как первопроходец стал монополистом, дорогого стоит. О Coca-Cola и Pepsi известно по всему миру, но мало кто сейчас помнит компанию RC Cola, которой сначала принадлежали инновационные продукты, включая диетическую колу.

Но при этом оглядывайтесь назад и защищайтесь — ведь копировать можно и имитатора. Швейцарские часовые компании, к примеру, в свое время использовали опыт часовщиков Англии и Франции. И стали первыми в этом деле. Но затем уступили долю рынка японцам и китайцам, которые сначала начали конкурировать за счет цены, а затем за счет добавления новых свойств и технологий.

Где купить:

1. В Интернет-магазине «Альпина Паблишер»
2. В Интернет-магазине OZON.ru